Sie sind Führungskraft? Nicht mehr lange – “Agiles Führen”
Sind Führungskräfte bald arbeitslos?
“Ab sofort, liebe Führungskräfte, gebt ihr bitte Eure Entscheidungsgewalt an eure Teams ab….Statt mächtiger Taktgeber seid ihr in Zukunft Dienstleister für eure Teams und dafür zuständig, ihnen alle Hürden…aus dem Weg zu räumen….Eure gewohnter Status….ist dahin – oh, und eure bisherigen Titel gibt es übrigens auch nicht mehr”.
So beschreibt der “Human Ressource Manager” (Juni/Juli 2016, “Total Agil”) die Konsequenzen, wenn eine Organisation auf “agiles Management” umstellt.
Wie finden Sie das? Seltsam, nachvollziehbar, nervig? Ich finde es vor allem: im Kern gar nicht so neu.
Ist die obere Führung “noch da”? Bodenhaftung kommt wieder
Im Beitrag “Total agil” lässt uns Boris Gloger außerdem wissen, Führungskräfte seien es “gewohnt, sich zu 90 Prozent in den abgeschiedenen Zirkeln der Führungseliten zu bewegen….” und keineswegs, als Teil des Fach-Teams zu agieren.
Nach den vielen, ausführlichen Interviews mit Führungskräften für mein neues Buch kann ich nicht feststellen, dass dem so ist. Aus der Beratungspraxis kann ich aber sagen: auf Ebene der Geschäftsführung oder Vorstände wächst mit der Größe des Unternehmens die Neigung, sich lieber an sich selbst oder an anderen Vorständen (eben der “Elite”) zu orientieren.
Die Bereitschaft, sich mit den differenzierten, aber eben auch kritischen Ansichten der mittleren Führungskr
äfte im Unternehmen auseinander zu setzen, nimmt somit ab; ähnliches passiert auch in kleineren Unternehmen, wenn der Unternehmer nicht “am Ball” bleiben kann oder will. Das ist tragisch, denn damit geht auch das Wissen verloren, das es braucht, um die eigene Organisation wirklich gut zu steuern.
Diejenigen Unternehmer sind auf Dauer sehr viel besser aufgestellt, die wissen, was in ihrer Organisation wirklich passiert und auch kritische Stimmen hören (wollen).
Führung reloaded: drei Fähigkeiten, mit denen Sie schon “agil” sind
Wenn Sie “agiles Management” interessiert, können Sie Ihre persönliche “Agilität” gleich vergrößern – durch diese drei Aktionen in Sachen Führung:
Anleiten statt Ansagen
Je größer die Führungsspanne und der Handlungsdruck, desto eher die Neigung, zu Mitarbeiterfragen einfach einmal eine klare Ansage zu machen – damit es weiter geht.
Das ist verständlich. Doch gerade der neue oder junge Mitarbeiter vergrößert so keineswegs seine Fähigkeit, “gute”, tragfähige Entscheidungen zu treffen. Gerade, wenn er anders als Sie entschieden hätte, lernt er nicht, wie Sie zu Ihrer Ansage gekommen sind. Verständliche Reaktion: bei der nächsten Entscheidung steht der Mitarbeiter, eher verunsichert, wieder vor der Tür – und Sie haben noch mehr Arbeit.
Rahmen schaffen
Manche Führungskräfte stellen fest, dass Sie viel mit herausfordernden Situation zwischenmenschlicher Art zu tun haben. Das ist logisch, denn das, was reibungslos läuft, dringt oft nicht zu Ihnen vor. In jedem Unternehmen gibt es günstige und hinderliche Arbeitsbedingungen. In einigen Teams läuft die Zusammenarbeit gut, an anderen Stellen hapert es.
Ermutigen Sie Mitarbeiter, für Klärung zu sorgen, aber respektieren Sie auch deren Grenzen.
Alle können alles, alle entscheiden alles – agil oder chaotisch?
Sehr gespannt bin ich immer in der Zusammenarbeit mit “agilen” Organisationen, wie diese Klarheit schaffen.
Klarheit setzt eine Entscheidung voraus, die dann als Entscheidung verbindlich kommuniziert wird. Die Entscheidungsforschung zeigt uns, dass am besten entscheidet, wer systematisch vorgeht. Besser Entscheidungen erhalten Sie auch, wenn Sie auf “Group Wisdom” setzen, die “Weisheit” einer gut informierten Gruppe. Zu verstehen, wie eine Entscheidung zu Stande kommt, hebt die Akzeptanz beträchtlich. Wie klappt das gut? Ich forsche für Sie weiter!
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