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Ungeliebte Zielvereinbarungen? – Die erprobte Alternative für Sie


Alle Jahre wieder Zielvereinbarungen…ungeliebte Pflicht?

Spätestens mit nahendem Jahresabschluss ist es wieder da, das Zielvereinbarungsgespräch. In maximal der Hälfte aller Unternehmen läuft das gut, so meine Schätzung. Ein missglücktes Beispiel, stellvertretend für andere: eine Mitarbeiterin bereitet sich sorgfältig vor, überlegt differenzierte Ziele für sich und das Unternehmen – doch die Führungskraft hat nie Zeit für ein Gespräch.
Letztendlich erhält die Mitarbeiterin die Ziele des letzten Jahres in Kopie per E-Mail.

Ziele: diktiert oder vereinbart?

So zeigt sich schon, was an Zielvereinbarungen verärgert. Fachkräfte wünschen sich ein persönliches Gespräch, das Klarheit schafft: was bedeuten die Ziele für die eigene Arbeit? Die Ziele der Geschäftsführung in Kopie weiterzureichen ist wirklich keine (Führungs-)Kunst. Dazu wird das der Arbeit mit Zielen nicht gerecht, denn neben Aufgabenzielen gibt es auch Projektziele, Innovationsziele (neue Produktideen, Prozessinnovationen), Qualitätsziele und Ziele zum Aufbau von Wissen im Unternehmen.

Summa Summarum: Ziele sind wichtig, um die begrenzte Arbeitszeit zu organisieren und vor allem, um sich in der Vielfalt der Anforderungen zu fokussieren. Gibt es einen besseren Weg?

Zielvereinbarungen in echter Verantwortung: Objectives Key Results

Eine Alternative kommt aus dem Silicon Valley und findet seit Jahren Verbreitung in Deutschland, gerade in wachsenden mittelständischen Unternehmen (wie Ihres?). Auch das Handelsblatt ist jetzt drauf gekommen und spricht gleich von einer „Wunderwaffe“.

Was läuft besser mit der Methode Objectives and Key Results ?

  • Sie fördert eine Diskussion über die Ziele und führt auch zu klaren Zielvereinbarungen samt Ergebnisprüfung.
  • Ideen zu Zielen, die das Unternehmen voranbringen, sind von Mitarbeitern ausdrücklich erwünscht – das ist der „Bottom-Up“-Anteil.
  • Bereiche lernen die Ziele anderer Bereiche kennen; die übergreifende unternehmerische Verantwortung steht über Einzelzielen, sonst häufig ein Schwachpunkt.
  • Ziele sind für alle transparent: „Der Prozess funktioniert, indem man Ergebnisse publiziert und einsehbar macht für jeden: den Fortschritt, die Ziele und den Beitrag zum Ziel. Das ist im Intranet einsehbar und jeder kann den Fortschritt überprüfen.“ (Uwe Weiss, CEO Blue Yonder)

Wie läuft das praktisch ab im Unternehmen?

Führungskräfte und Mitarbeiter teilen die noch eher auf Visionsebene formulierten Ziele des Unternehmers in machbare Teilziele auf, und das auf Team- oder Mitarbeiterebene. Zu diesen „Zielhappen“ (Objectives) gibt es dann mehrere messbare Schlüsselergebnisse (Key Results). Der Zielerreichungshorizont beträgt nicht ein Jahr wie sonst, sondern ein Quartal.

Marco Alberti formuliert im Handelsblatt die „OKR-Faustregel“: 40 Prozent der Inhalte sollen „von oben“ kommen, 60 Prozent aus der Belegschaft. Er merkt auch an, dass OKR am besten in Organisationen funktioniere, in denen ohnehin ein Grundverständnis für Agilität vorhanden sei.

Ist das bei Ihnen so? Diese Voraussetzung finden Sie oft in der IT-Industrie, aber auch, wenn ich auf andere Kunden blicke, bei marktorientierten Mittelständlern. Auch ein Generationswechsel in der Führung ist ein guter Anlass, in ersten Schritten die oft ritualisierten und veralteten Zielvereinbarungen abzulösen. Eine Methoden für mehr Mitunternehmerschaft, und wer wünscht sich das nicht?

Wollen Sie Ihre Zielvereinbarungen wirksam und zeitgemäß gestalten? Interessiert Sie Objectives Key Results? Dann nehmen Sie doch einfach Kontakt auf.

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