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Grenzen des Unternehmers – Schwächen des Unternehmens?

„Warum kommen wir an dem Punkt nicht weiter?“

Kennen Sie das? An manchen Stellen, bei manchen Themen geht es in Ihrem Unternehmen einfach nicht weiter – trotz vernünftiger Argumente und trotz Ihrer Dringlichkeitsbekundungen.

Einige Beispiele aus der Praxis, natürlich verändert und anonymisiert:

  • Hohe Zielorientierung, wenig Empathie: die Führungskräfte im Unternehmen sind sich relativ ähnlich – ziemlich tough, gradlinig, mit begrenztem Verständnis für Anliegen Anderer, die „funktionieren“ sollen. Ein Beispiel: das Elternzeitgesuch eines jungen Vaters hat den Vorstand dann wirklich in Rage versetzt – der junge Mann ist doch erst vor kurzem Führungskraft geworden!
  • Spontaneität als Arbeitsprinzip, wenig operative Steuerung, und keiner blickt mehr durch: das Unternehmen ist massiv gewachsen, organisch oder durch Zukäufe. Das macht das Arbeiten immer komplexer: mehr Akteure, mehr Prozesse, die dazu noch ganz unterschiedlich laufen. Sie kommen aber beim Management nicht an mit dem Vorschlag, Prozesse zu ordnen und (aus Ihrer Sicht) Klarheit zu schaffen.
  • „Tun statt Quatschen!“ – doch die Ausrichtung fehlt immer mehr: der Leiter eines inzwischen recht großen Handwerksbetriebs würde gerne mehr in die Zukunft denken, anstatt immer nur die naheliegenden und direkten Kundenaufgaben zu bearbeiten.
    Doch bei seinem Chef stößt er auf Granit: „Strategiegequatsche und Planungsbürokratie“ könne man sich nicht leisten, und er wolle damit auch gar nicht damit beginnen.
  • Dazu kommt: der Chef wird bald die 60 überschreiten und ewig kann es so nicht weiter gehen…

Die Liste könnten Sie vermutlich aus eigenen Erfahrungen fortsetzen. Was nun?

Viele Unternehmer und Vorstände haben oft sehr viel geleistet an Aufbauarbeit und unternehmerischem Einsatz. Doch irgendwann kommt auf der oberen Ebene, neudeutsch C-Level, der Punkt, an dem es Ergänzung braucht. Denn keiner kann alles.

Die Führung entwickelt sich nicht weiter? Ein unternehmerisches Risiko

Passiert das nicht, so wird der blinde Fleck des Unternehmers oder des Vorstands zum Problem des gesamten Unternehmens. In den (fiktiven) Beispielen oben können Sie nachvollziehen, woran es fehlt:

  • Maschine-Organisation: Entscheider blicken zu wenig auf die (veränderten) Lebenspläne und Bedürfnisse von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sabbaticals, Elternzeit, Work-Life-Balance?
    „Stört nur die Leistungsträger!“
  • Bodenhaftung? – Visionäre scheuen sich, klare Strukturen zu schaffen und für durchgehende Prozesse zu sorgen – da gibt es prominente Beispiele. Visionen liegen diesen Unternehmern, doch wenn es um die Umsetzung geht, sind sie schnell gelangweilt. Tragfähige, skalierbare Produktionswege und Logistik aufzubauen ist so ein operatives Thema, entscheidend auch für Elektroautos.
  • Strategie gibt Richtung: Gerade „Macher“, die nie einen Businessplan gebraucht haben, sind wenig geneigt, sich mit zukünftigen Szenarien und strategischen Entwicklungen zu beschäftigen. In Zeiten von Fachkräftemangel und Digitalisierung als satte Herausforderungen ist es mit Abarbeiten jedoch längst nicht mehr getan – Ideen für die Zukunftsgestaltung müssen her. Die können ja ruhig pragmatisch sein.

Was hilft weiter, um den Erfolg zu bahnen?

Viele Impulse für Unternehmen kommen von mittleren Führungskräften – sie können eine gute Ergänzung sein für Vorstände und Unternehmer. Ein internes „Beratungsgremium“ kann sehr fruchtbar sein.

Wir als Berater arbeiten mit wissenschaftlich fundierten Persönlichkeitsprofilen, natürlich vertraulich, die einen fundierten Einblick geben in bevorzugte Handlungswege einer Persönlichkeit:

eher operativ unterwegs, eher strategisch? Eher an Fakten orientiert oder eher an Werten für die Gemeinschaft im Unternehmen?.

Auch das ein guter Ansatzpunkt für ergänzende Managementskills.

 

Ansonsten: Selbstreflexion ist ein Erfolgstreiber. Um faires und gut gemachtes Feedback sollte man sich nicht drücken, sonst wächst der blinde Fleck.

 

 

 

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