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Start-Ups, Investoren, Konzerne – welche Unternehmen bringen es?

Wer meint, ein Vorstand habe es leichter, der kommt bei der Lektüre des Spiegel-Artikels über Siemens und seinen Vorstand Joe Kaeser ins Grübeln („Unter Geiern“, Spiegel 49/2015).

„Gelingt es ihm nicht, den schwerfälligen Moloch radikal zu erneuern, werden andere ihm die Arbeit abnehmen“, so die nüchterne Einschätzung der Autoren. Was ist da los?

Nichts ist mehr sicher – willkommen am Markt!

Die Umbrüche auf den Märkten sind kraß wie nie und treffen alle – Unternehmensleitungen, mittlere Manager und Mitarbeiter.

Aber, jetzt ‚mal ehrlich – das ist eben der Markt…Das Pferdefuhrwerk wurde auch nicht durch ein mutiertes Turbo-Pferd, sondern durch das Auto verdrängt. Radikale Umbrüche gab es schon immer, nur das Tempo der Veränderung hat sich vervielfacht:

„Wir müssen einfach schnell sein, um die Technologie an den Markt zu bringen“, sagt mir der Vorstand eines IT-Unternehmens. „Die SAP hatte noch 10 oder 12 Jahre, um sich auf dem Weltmarkt sich zu etablieren; heute hat man vielleicht noch 3 Jahre, und die gehen schnell vorbei.“

Der Konzern – undurchschaubar und oft mit wenig Marktdynamik?

Sind große, „durchstrukturierte“ Konzerne in der Lage, zackig spannende Technologie („fancy shit“, so ein erfolgreicher Technologiegründer) an den Markt zu bringen?frachtschiff

Vieles spricht dafür, dass das nicht so ist – ein Hauptgrund, warum Konzerne plötzlich interne „Start-Ups“ gründen. 

fast drive!

Große Organisationen haben die Tendenz, sich mit sich selbst zu beschäftigen – das hat schon Parkinson gewusst. Es gibt immer mehr Prozesse, interne Projekte und schlimmestenfalls mehr Politik; wer hat da noch Zeit für Kunden und neue Produkte?!

Auch bei einigen Mitarbeitern verfestigt sich über Jahre die Idee, der Konzern sei eine sichere Burg. Leider ist die Burg schnell eine bröckelnde Ruine, weil Wendigkeit und Marktgängigkeit der Produkte fehlen.
Ein agiles Unternehmen braucht Mitarbeiter, die aus eigener Initiative ihre „Beschäftigungsfähigkeit“ verbessern.

Ob es die Lösung ist, dass Konzerne Mitarbeitern anbieten, Start-Ups zu gründen – wie jüngst Bosch? Oder Siemens als Risikokapitalgeber mit der „Innovations AG“?

Und: Ist das ein guter Deal für Gründer?

Das kommt darauf an, wie die Gründer im Erfolgsfall entlohnt werden – und wie viel unternehmerische Freiheit sie haben.

Jedes erfolgreiche Start-Up, das stark wachsen will, holt sich früher oder später einen Investor – doch das Verhältnis zu ihm muss stimmen. Passt der Leitungsstil nicht auf beiden Seiten, ist bald Sand im Getriebe.

Und eigentlich heißt Gründen nicht, gepampert zu werden, sondern: hohes Risiko – viel Entscheidungsfreiheit – entsprechender Return on Investment im Erfolgsfall. Ob „Gründung light“ im Konzern wirklich Unternehmer anzieht?

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