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“Schon wieder?!” – Sinn und Unsinn von Mitarbeitergesprächen

 

 

Kennen Sie das? Das (monatliche, jährliche) Mitarbeitergespräch ist wieder dran.

Wenn für beide Seiten, für Führungskraft und Mitarbeiter, das Ziel klar ist und man sich gut versteht, ist das eine sinnvolle Sache.

Woran liegt es aber, dass sich oft mindestens eine Seite nicht wirklich begeistern kann?

Auf diese Gründe stoßen wir oft in der Arbeit mit Führungskräften:

  • “Keine Zeit” für die Vorbereitung.
    Ein Feedback an den Mitarbeiter oder eine Leistungsbeurteilung setzt voraus, die eigenen Beobachtungen über einen längeren Zeitraum systematisch zu sammeln und nachvollziehbar zusammen zu fassen. Das hat jeder Mitarbeiter verdient
    (Oder hätten Sie Lust auf ein paar lapidare Anmerkungen nach einem Jahr Arbeit?).
  • Keine Vertrauensbeziehung. Gerade kritische Anmerkungen gefährden gefühlt das Selbstwertgefühl von Mitarbeitern. Annehmen kann ein Mitarbeiter (auch kritisches) Feedback dann, wenn er oder sie den Eindruck hat, dass Sie ihm generell positiv und wohlwollend gegenüber stehen.
  • Unklare Leistungskriterien. Die Kriterien für die Leistung müssen klar definiert und nachvollziehbar sein – was ist eine sehr gute, was eine gute Leistung, woran genau macht sich das fest? Subjektive Bewertungen empfinden viele Mitarbeiter verständlicherweise als unfair.
    Und: wenn unklar ist, woran man genau gemessen wird, kann man sich auch nicht positiv entwickeln!
  • “Angesparter” Frust. Da das Jahresgespräch “sein muss”, können es Führungskraft oder Mitarbeiter durchaus auch destruktiv aufladen- um dem Anderen einmal den Frust vor die Füße zu werfen.
    Egal, von welcher Seite es kommt: widerstehen Sie der Versuchung, geben Sie lieber im Arbeitsalltag gleich Feedback, anstatt “anzusparen”; verwehren Sie sich auch als Führungskraft gegen destruktives Kommunikationsverhalten und sagen Sie klipp und klar, wie Sie Feedback erwarten: nachvollziehbar mit einem Lösungsvorschlag.
  • Verknüpfung mit Vergütungsthemen. Das scheint praktisch: wenn man schon über Ziele und Entwicklung spricht, dann kann man auch gleich das Vergütungs- oder Bonusthema nachschieben. Davon raten wir ab, denn: dann läuft in der Regeln alles auf das Thema Vergütung hinaus; der Mitarbeiter will sich möglichst gut bewertet sehen, um seine Gehaltswünsche zu realisieren.
  • Zu wenig Struktur. Sinnvoll ist im Gespräch ein Rückblick auf das letzte Jahr, ein Vorausblick auf das Folgejahr mit den geplanten Arbeitsschwerpunkten, eine Leistungsbeurteilung und die Entwicklungsplanung für den Mitarbeiter.

Und noch ein Tipp: Führungskräfte, die neu in der Rolle sind, sollten Sie durch ein Gesprächstraining unterstützen, oder zumindest durch Tipps von erfahrenen Chefs. Wenn junge Führungskräfte auf “alte Hasen” unter den Mitarbeitern treffen, brauchen sie Sicherheit.

 

 

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