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Herausforderung rasantes Wachstum – Klaas Kersting beim Cyberforum

Was passiert, wenn ein Unternehmen rasant wächst – zum Beispiele in sieben Jahren auf 450 Mitarbeiter?

Das war Thema beim Infomarkt des Cyberforums am 27. März 2012 in Karlsruhe mit einem der Gründer der Gameforge, Klaas Kersting.

Klaas Kersting und Alexander Rösner gründen 2003  das Unternehmen, ein First Mover im Bereich der Online-Games. Den Gründern gelingt es, über die Internetnutzung „ein neues Segment in der Spiele-Industrie zu etablieren“. 2007 zählt das Unternehmen, das seit 2006 als AG firmiert, 100 Mitarbeiter, im Jahr 2010 sind es bereits um die 450 Mitarbeiter.

In diesem Jahr scheidet Mitgründer Klaas Kersting aus dem Vorstand aus
(Quelle: http://corporate.gameforge.com/unternehmen/historie/).

Klaas Kersting berichtete, wie die Geschäftsführer Nischenmärkte besetzten, zum Beispiel in Osteuropa oder in der Türkei, wo ihre Online-Spiele auch rasche Verbreitung fanden. Strategie war ein Prozess: „Wir sind weniger intuitiv als iterativ vorgegangen“, sagt er, sprich: es galt, einen Prototyp an den Markt zu bringen, die Kunden zu beobachten und zu verbessern. „Die Wahrscheinlichkeit auf Erfolg ist erhöhbar, wenn man wiederholt, was funktioniert“, sagt er.

Wie alles hat auch rasantes Wachstum seinen Preis.  Es gelte dann, „eine Menge an Leuten unter Kontrolle halten“, sagt Kersting; der Steuerungsaufwand wird höher, die Umsetzung von Entscheidungen langsamer. Neue Funktionen wie das Marketing kamen hinzu, der „Clash of Cultures“ mit anderen Bereichen ist unvermeidbar. Es wird zur erfolgskritischen Herausforderung, die Gemeinsamkeiten der Gründungskultur im Wachstum zu erhalten. Verlässt ein Gründer das Unternehmen, so „ändert das Dinge irreversibel“, sagt Kersting.

Ich beobachte in Unternehmen oft, dass mit dem Ausscheiden eines Gründers bange Fragen im Raum stehen: wer sind wir jetzt? Was soll bleiben? Wohin geht es? Will ich noch dabei sein? Wer und was hält uns noch zusammen?

Es ist wichtig, dass das neue (oder neue alte) Management klare Antworten auf die Fragen nach Werten und Unternehmenskultur findet. Es gilt, einen eigenen Weg zu finden, der die Kultur seit der Gründung würdigt. Und es ist wichtig, neue Mitarbeiter zu integrieren, die einen anderen Hintergrund mitbringen, die sich zum Beispiel eher an ihrer Berufsgruppe orientieren und weniger als Gamer oder Entwickler sehen.

Führungskräfte sind gefragt, im Gespräch Brücken zu bauen und gleichzeitig den „Neuen“ Raum zu lassen, damit sie für das Unternehmen wirken können. Schlüssel dazu ist eine Wertebasis, die sich am besten mit den alten wie den neuen Mitarbeitern in einem gestrafften und lebendigen Prozess erarbeiten lässt – zum Beispiel über Großgruppenmethoden. Dabei zählt, was von oben nach unten gelebt wird, nicht, was auf Papier steht.

 

 

 

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