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Aufstellung im Wachstum: weg mit dem Hamsterrad!

Viele Unternehmer, die sich in der der ersten „echten“ Wachstumsphase befinden, sind ganz schön beansprucht.

Besonders in Spezialgebieten des Unternehmens sind sie oft diejenigen, die am meisten (fachliche!) Ahnung oder Prozesswissen haben. Häufig werden Sie als „Feuerwehr“ angefragt, wenn ein Mitarbeiter nicht zurechtkommt oder nicht zurechtzukommen glaubt.

Problem: je größer das Unternehmen wird, desto mehr Mitarbeiter kommen zum Unternehmer.

Viele Unternehmer im Wachstum, mit denen ich spreche, kommen früher oder später in diese Situation. Neben der persönlichen Belastung macht sich dann bald ein Unbehagen breit: muss das so laufen? 

Vielen wird klar, dass sie mit diesem persönlichen „Beschäftigungsmodell“ das Unternehmen nicht in die Zukunft führen werden.

Wenn es so läuft, ist die Folge, dass der Unternehmer immer öfter als Fachkraft und in der fachlich-operativen Führung aktiv ist. Doch es gibt zwei Rollen, die für die Zukunft und Sicherung des Unternehmens wichtiger sind: die Unternehmerrolle und die des Führens von Führungskräften.

Die Grenze direkter Führung liegt bei maximal 12 Mitarbeitern! Wächst Ihr Unternehmen weiter, müssen Sie „Führungskräfte führen“ lernen. Und:

in der Unternehmerrolle gilt es, AM Unternehmen (nicht im Unternehmen) zu arbeiten.

Die strategische Arbeit steht im Vordergrund, die „großen Ziele“, das Beobachten von Trends und die mittelfristige Unternehmensentwicklung, die es ermöglicht, dass das Unternehmen auch in Zukunft marktfähige Produkte und tragfähige Strukturen aufweist.

Das sind übrigens auch Punkte, auf die Finanzgeber von der Bank bis zum Risikokapitalgeber achten: dass der Unternehmer Märkte gut einschätzen kann, seine Managementrolle entwickelt und klare Vorstellungen hat, wie er auf Marktänderungen reagieren will.

„Führungskräfte führen“ bedeutet, dass die Ebene unter dem Unternehmer immer mehr Verantwortung übernimmt – und immer weniger „dringliche“ Alltagsthemen beim Unternehmer landen.

Das ist nur möglich, wenn die Führungskräfte gut ausgewählt sind (der beste Experte ist nicht immer die beste Führungskraft), einen klaren Spielraum haben und im besten Sinne „mutig“ entscheiden dürfen.

Das Risiko, keine Zeit für Strategie zu haben, ist auf Dauer viel größer als die Gefahr, dass eine Ihrer Führungskräfte eine „schlechte“ Entscheidung trifft!

Ein ganz wichtiger Punkt ist das „Zugangsmanagement“, wie es der Autor Stefan Merath nennt. Wenn alle und alles beim Unternehmer landen, ist an Arbeit „am Unternehmen“ nicht zu denken.

Konsequentes „Zugangsmanagement“ bedeutet nicht, dass der Unternehmer nicht mehr zu sprechen ist – sondern dass er seine Zeit überwiegend für die Unternehmer- und Führungsaufgaben nutzt, die sein Unternehmen stabilisieren und in die Zukunft bringen.

Allerdings: die Unternehmerrolle kann ganz schön einsam sein. Wer gerne (Unternehmerzitat) als „Frontschwein“ an aktuellen Projekten arbeitet, muss sich teilweise umorientieren.

Wie gestalten Sie Ihr Zugangsmanagement in der Praxis? – Mehr dazu im nächsten Blogbeitrag.

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