Agile Toolbox: Agile Führung
(Was sich wirklich ändert)

Inzwischen gibt es nicht wenige Artikel und Bücher zum Thema, allerdings kein zusammenhängendes Konzept, das alle Aspekte agiler Führung abdeckt. Klar ist aber, dass auch selbstorganisiertes Arbeiten, ein Kernprinzip agiler Organisation, Führung braucht – jedoch keine mehr, die anordnet und routinemäßig kontrolliert: „Alte Leader und agile Wertekultur passen meist nicht zusammen“ (Valentin Nowotny).
Sicher ist, dass agiles Arbeiten und die Digitalisierung Führung verändern.

Was macht agile Führung aus?

Es geht nicht um einen neuen Führungshype, sondern darum, ohne unnötige Umwege das beste Ergebnis für Kunden zu erreichen. Die Führungskraft ist Dienstleister für andere aus Verbundenheit und dem Interesse, Gruppen und Themen voranzubringen; Instrumente wie das „Delegation Poker“ betonen das Verhandeln von Entscheidungsspielräumen.

Übrigens ist Führung nicht an eine Person gebunden, die einmal Führungskraft geworden ist. Viel mehr können immer wieder unterschiedlich Personen in Führung gehen, um Ergebnisse zu treiben.

Was ist der unternehmerische Nutzen?

Agile Tools sind immer am Beitrag zum Unternehmensergebnis orientiert; das gilt auch für agile Führung. Dass Einzelne und Teams wichtige Entscheidungen auf der Ebene treffen, wo die größte Expertise sitzt, verbessert die Entscheidungsqualität für das Unternehmen; außerdem überprüfen Teams eigenverantwortlich und regelmäßig ihre Arbeit in einer Art “TÜV-Gespräch“, anstatt irgendwie etwas so zu tun, wie „man es schon immer getan hat“.

Welche sind die wichtigsten Kompetenzen agiler Führung?

Eine Reihe von Fähigkeiten macht den Kern agiler Führung aus:

Die Bereitschaft, die Digitalisierung und den Einsatz neuer Technologien im Unternehmen voranzutreiben – und kontinuierlich zur “strategischen Agilität” des Unternehmens beizutragen;
die Fähigkeit zur differenzierten Rückmeldung durch gekonntes Feedback – ein zentraler Baustein der Personalentwicklung; das gilt besonders für virtuelle Teams und dann, wenn Steuerung über Anwesenheit und Zeit nicht mehr sinnvoll sind;
die Bereitschaft, Tools zur Zusammenarbeit gezielt auszuwählen und für Arbeitsteams verfügbar zu machen;

generell die Bereitschaft, die digital gestützte Zusammenarbeit im Alltag beständig fördern;
die Fähigkeit, kontinuierlich Lernbereitschaft und innovatives Networking von Mitarbeitern zu stimulieren – auch mit computergestützen Lernmöglichkeiten;
die Bereitschaft, mit anderen systematisch zukunftsweisende Entscheidungen zu treffen.

Für ein Unternehmen kann es sinnvoll sein, Führungskräften ein “digitales Kompetenzmodell” anzubieten, das diese Kompetenzen für das Unternehmen beschreibt. Auch ein “agiles Assessment” macht Sinn als (freiwillige) Standortbestimmung für alle Führungskräfte, um Führungskräften im Wandel Orientierung zu bieten.

Wichtig ist, dass “Digital leadership” klar verknüpft ist mit einer digitalen Vision, einem positiven Zukunftsbild für das Unternehmen.

Was ist daran spannend?

Während sich eine “klassisch” arbeitende Führungskraft fragen mag, wie sie die längst “von oben” festgelegte Ziele an den Mitarbeiter bringt, hat eine agile Führungskraft kreativen Spielraum:

Wen möchte ich in Netzwerke einbinden?
Welche Unterstützung braucht dieses Team wirklich, um gute Problemlösungen zu finden? Was gibt es dazu, was kann ich selbst erlernen?
Wo gibt es Leute, die mehr können und wollen, aber noch keinen Andockpunkt haben?
Wo muss ich Hindernisse aus der Welt schaffen – auch wenn es unbequem wird für mich?

Das lässt Freiraum für Ideen und “agile Experimente”. Dazu gehören auch passende Führungsinstrumente für ein agiles Umfeld, die “Ansagen” ersetzen.

Was sollte man vermeiden?

Agile Führung ist kein Laufen-Lassen, kein Laissez-Faire-Führungsstil – der im Übrigen die schlechtesten Ergebnisse aller Führungsstile erbringt. Wenn, wie ich meine, Agilität strukturierte Flexibilität ist, dann ist es Führungskunst, Team und Einzelne in der Flexibilität zu unterstützen; dazu lässt man es nicht “irgendwie laufen”, sondern der oder die Führende beobachtet die Arbeit, ohne zu kontrollieren, und setzt dann Interventionen, wenn das Team alleine nicht mehr weiterkommt.