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Stetig im Wandel: die Strukturen Ihres Unternehmens

Die Strukturen in einem Unternehmen verändert sich immer wieder: wenn das Unternehmen wächst.  Wenn neue Führungskräfte mit entsprechender Erfahrung dazu kommen und die bisherige Aufstellung in Frage stellen. Wenn Sie neue Standorte eröffnen. Und in Zeiten der Digitalisierung und Disruption sowieso.

Die „richtige“ Struktur nach Schablone gibt es nicht. Unternehmern helfen jedoch oft einige Erfahrungswerte zur Gestaltung der Strukturen.

Aufbau im Unternehmenswachstum

Egal, wie Sie wachsen – jetzt kommt es noch mehr auf Ihre Führung an als in großen und etablierten Unternehmen.

Als Unternehmer bleiben Sie in der Gesamtsteuerung; wenn Sie ein Führungsteam sind, hilft es, Verantwortlichkeiten nach Stärken aufteilen. Profis für Vertrieb, Finanzen, Marketing und Human Ressources schaffen Verlässlichkeit: auch wenn bei kleinen Unternehmen externe Spezialisten eine Zeit lang unterstützen, ist es sinnvoll, sich Profis in das Unternehmen zu holen.

Sonst kann es sein, dass Sie sich mit der zweitbesten Lösung zufrieden geben und das Potenzial Ihrer Märkte, Ihrer Steuerung und der Personalführung nicht ausschöpfen. Das sind echte Wachstumshindernisse.

Erfahrungswerte – die Wachstumsschritte

Bis zu einer Größe von 10, maximal 15 Mitarbeitern funktioniert Führung oft noch „auf Zuruf“. 12 bis 15 Mitarbeiter ist die maximale Führungsspanne für jede Führungskraft.

Wenn Sie weiter wachsen – auf 20, 30, 40 Mitarbeiter – wird es Zeit, eine Führungsebene oder steuernde Strukturen zu schaffen. Ihre Unternehmerrolle ändert sich dahingehend, dass Sie jetzt „Führungskräfte aufbauen und führen“.

So ist es machbar, auf 50, 100 oder auch 500 Mitarbeiter zu wachsen, ohne als Unternehmer nur im Tagesgeschäft aktiv zu sein; Sie werden stattdessen gebraucht, um sich strategischen Aufgaben der Unternehmensentwicklung zu widmen und die Stoßrichtung für das weitere Wachstum zu entwickeln.

Übergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen: „Burgbau“ verhindern

In vielen – nicht allen – Unternehmen lässt sich die Tendenz beobachten, den eigenen Bereich als „Heimat“ zu definieren und sich gegen andere Bereiche abzugrenzen („Wir im Vertrieb, die dagegen im Support…“). In meinem Buch „Erfolgreich führen in der Sandwichposition“ finden Sie dazu ein ganzes Kapitel, denn hier lauert ein Risiko für Unternehmer. Daher:

Übergreifende Ziele und klare Verantwortlichkeiten

Es gilt, Verantwortlichkeiten zu klären und vor allem dafür zu sorgen, dass sich alle an übergeordneten Zielen orientieren, sprich die Ziele anderer Bereiches kennen und berücksichtigen. Ob das gelingt, entscheidet Ihre Steuerung als Unternehmer. Nützlich ist eine Methode übergreifender Zielvereinbarung wie „OKR“ (Objectives and Key Results).

Unternehmeraufgabe: die Gesamtsteuerung

Ihnen als Unternehmer bleibt die Aufgabe, die „Fäden zusammen zu halten“ und das Unternehmen als Ganzes zu steuern – in finanzieller, personeller Hinsicht, mit Blick auf die Produkt- und Kundenentwicklung.

Können Sie sich dabei auf Ihre Führungskräfte verlassen?

Das hängt auch davon ab, ob Sie bei der Auswahl Ihrer Führungskräfte auf ausreichende Führungs- und Steuerungskompetenz achten.  Nicht immer ist der beste Experte, der langjährige Mitarbeiter auch die beste Führungskraft – er oder sie muss Führung können und wollen. Oft ist es gut, bewusst eine erfahrene Führungskraft von Extern auszuwählen.

Mehr zu systematischer Führungskräfteauswahl finden Sie hier.

 

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